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对话张近东:收购、阿苏关系以及零售的未来

时间:2019-08-24
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张近东访谈:收购,阿苏关系和零售业的未来

李莉

《中国经营报》:从万达百货到家乐福中国,在整体经济不乐观的情况下,苏宁多次上演闪电收购。什么是收购逻辑?

张近东:苏宁不是一家通过收购发展核心动能的企业。苏宁拥有强大的后台能力。开店的成本不是很高。我为什么要买它?收购必须是隐形的,收购将被整合。因此,我不会对收购进行同质化。

苏宁的收购必须在现场,这与其他人完全不同。这是苏宁必须做的整个场景。收购并不直观。苏宁的布局策略不是一个简单的垂直象限。实际布局是从场景到能力的渠道,包括许多互补资源,是一个系统,生态。

今年我们看到了两项重要的收购,即万达百货和家乐福中国。由于苏宁的未来发展,有必要成为产业链能力的提供者。这种能力是产品的专业供应链和运营能力。家电3C苏宁非常强大,但在超市,快速消费品和百货商店,我们多年来发展,但专业化程度仍然不够。

要么花费很长时间来积累它,要么有合适的机会出现,或者你可以通过收购来重组你的资产。苏宁的收购并非盲目,而是基于战略。如果需要这样做,一旦机会出现,它就不会这么想。

《中国经营报》:苏宁店继续亏钱,为什么坚持输血和收购,不久前你公开表示“如果你将来坚持100亿,你必须这样做”?

张近东:苏宁店的损失不会太长。商店本身的商业模式非常清晰。对于苏宁这个重要的领域,在早期,我们通过互联网方法迅速扩展。 “7-11”开了。十多年来,有超过1,000家商店,这是传统的离线实践。如今,苏宁商店不是传统的线下商店。我们将在一个阶段快速打开它。我们希望以相对比例测试我们模型的准确性。

首先,苏宁商店是苏宁整个生态的入口。这个入口可以与苏宁后台的整个资源系统连接。其次,苏宁店绝对不是便利店。这是一个社区服务平台。它有便利的销售商品,包括更多的社区服务,如苏宁邮局,家电维修,清洁等;苏宁店不是一个关闭苏宁自己的社区平台将使所有O2O社区趋势,并将沉入社区分享社区平台。苏宁商店的未来是一个满足用户需求的分销平台。沉没的社区入口共享平台是真正的价值。

《中国经营报》:您怎么看待苏宁和阿里之间的关系?

张近东:苏宁和阿里有很强的互补性,合作是理所当然的。从2012年到2015年,市场竞争发生了一些变化。阿里和京东上市后,苏宁逐渐形成了自己的O2O智能零售模式,并在线下恢复增长和盈利。

2015年的战略持股对我和马云来说是一个偶然的机会,可以进行短暂的交流。它很短,需要半个小时才能解决。每个人都是一家上市公司,而且非常透明。整个交易过程也将是一个月,做一些初步的交流,对接,做一些财务安排,然后进行最后的谈判。

媒体在新闻发布前不知道。那时,阿里说镇江有个会。我们说我们在南京开了个会。阿里邀请媒体到镇江。饭后,媒体上了车。每个人都说他们会去。后来,他们发现这是错误的。怎么去南京?从镇江到苏宁总部。那是40分钟,到苏宁会场看,是苏宁和阿里的合作。这是在线和离线集成的最佳时间脚注。

整合之后,每个人都做了很多事情。合作有很多方面。例如,在物流层面,阿里的新手是一个物流平台,苏宁的物流是一个集仓库和仓库为一体的实施系统。例如,家电,大包快速产品,小家电,化妆品等,我们已经做了很多物流服务。

阿里和苏宁在商业模式上有很强的互补性。阿里通常是一个平台。苏宁是一家拥有专业供应链和自我支持的零售企业。平台和零售企业应该更加协同,互补和差异化。苏宁与阿里的合作无疑是战略性的,绝对不是短期的,也不会轻易改变。只要他的立场保持不变,我的立场仍然是一样的,合作的基础是坚实的。

《中国经营报》:目前,阿里和腾讯正在谈论行业互联网。苏宁的比赛有什么区别?

张近东:腾讯的工业互联网是一个数据平台。它为您提供了一个小型程序平台,并且从这个基本级别完成了更多。零售供应链主要供您使用。这是腾讯的逻辑。阿里的行业互联网逻辑是在线流量,客户是我的,离线执行,公司和商品都是你的。苏宁的工业互联网逻辑是供应链。我在这里,物流服务的基础设施,我会做,客户,操作可以是你的,我会支持你。

每个人都不同。这不能说谁是对错。我们没有腾讯这么多的数据,而且没有阿里那么多的流量,但他们做不到。他们没有我供应链的能力和基础设施。

《中国经营报》:苏宁将来会成为零售服务提供商吗?

张近东:苏宁必须为场景零售做一个模板,它具有形成模板的新功能。把它交给别人,这不是为了避免风险,而是为了让更有效率的人去做。

在未来,不仅苏宁店,苏宁电器,我不会从头到尾操作,必须成为一个社会模式。这些商店供应链,场景,运营能力,IT平台都是我的,其余应该是合作伙伴系统。所有功能都在零售基础设施中,苏宁将来会成为零售服务提供商。

《中国经营报》:苏宁即将30岁,是中国零售业每个重要阶段的见证人。您如何看待未来十年的零售业?

张近东:从中国互联网行业的角度来看,我不同意这个模式已经巩固。在过去十年中,从整体来看,它是能力积累和模式讨论的阶段,是过渡阶段。虽然我们已经看到了许多有利因素,各种创新,技术进步和数据应用,但中国的社会零售额正在增长,但附加值并不高。

在未来十年,所有变革都必须为整个行业和行业增加价值。没有附加值,它不可能是一个长期可持续的模式。在接下来的十年里,我们成功的公司绝不能用手指来计算它们。它们太集中,太中心。

苏宁的总体战略是将过去三十年(特别是过去十年)发生的互联网技术转型的各种能力和经验转移到我们相关公司的转型升级中。简而言之,它是赋权。在接下来的十年里,我认为机会均衡倾向于苏宁,但我希望苏宁能够把握好,每一步都能顺利进行,这不是一个简单的稳定点,更慢,更科学,更系统,更清晰的道路。

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